Rubriky
Novinky

Zajímavé knížky z oboru

Nejlepší manažeři jsou na německém venkově. V Google platí nespravedlivě. Maticové struktury prý fungují. Příběhy o důvěře a vztahu.

O prázdninách jsem toho moc na blogu nenapsal, ale něco jsem přečetl. Posílám tipy na zajímavé knížky a shrnutí hlavních myšlenek:

Work rules! Insights from inside Google

Work rulesJedna z nejlepších HR knih, co jsem v poslední době četl. Autorem je Laszlo Bock, vice president Googlu pro HR (respektive People Operations, jak se v Google říká). V knize popisuje fungování HR, svoji filozofii řízení lidských zdrojů, praktické příklady a historky z firmy. Samozřejmě je to trochu agitka, ale nepřesahuje to rozumnou mez.

Zajímavé myšlenky:

Rozpočtem na školení platíte za špatný nábor

Nabrat člověka a pak platit, abyse doučil dovednosti, které pro práci potřebuje, není úplně nejlepší obchod. I když samozřejmě to neplatí všeobecně.

Nabírejte jen lidi, kteří jsou lepší než vy

Plaťte nespravedlivě

powerLawJedinec, který je ve svém oboru špička není jen o něco lepší než průměr, ale je několikanásobně lepší. Vždyť o kolik je Jaromír Jágr lepší, než průměrný hokejista? Superstar zasluhuje superplat.

Na HR nejsou jen HR lidi

Třetina lidí na HR jsou HR specialisti, druhá třetina jsou matematici, statistici a analytici pro zkoumání Big data a poslední třetina jsou konzultanti a lidé z businessu.

Bockova pyramida

Pyramida1. patro – HR, které šlape. Transakční úroveň.

2. patro – Business partnering, který umí využít stávající nástroje a ušít je pro potřeby jednotlivce.

3. patro – Předvídavost, která stojí na analytice a vizionářství.

4. patro – Dokonalost. Všechno spolu ladí a perfektně funguje.

Co se týká 3. patra, vybavil jsem si historku, kterou mi vyprávěl James McCollum. Před kariérou headhuntera pracoval jako IT náborář v jedné firmě. Udělal si analýzu odchodovosti a zjistil, že v bratislavské pobočce odchází v průměru jeden Java programátor každé dva měsíce do Vídně za lepšími penězi. Proto rozjel nábor dopředu. Jednou mu zavolal šéf bratislavské pobočky.

„Mám další výpověď, musíme rozjet nábor.“

„Nech mě hádat, odchází ti programátor do Vídně.“

„Jak to víš? Řekl mi to před hodinou… No nic, pošlu ti job description.“

„To nemusíš, už ho mám. A v pondělí přijdou dva kandidáti.“

Pozice byla do týdne obsazena. Tomu říkám Anticipation. První liga!

Odkaz na knihu.

Designing Matrix Organization That Actually Work

MatrixMaticová organizace vznikla v 50. letech v USA v době velkého rozmachu leteckého a vesmírného průmyslu. Ten se dělil na tři hlavní oblasti: vojenské letectví, civilní letectví a kosmonautika.

V každé z těchto oblastí pracovali tisíce vědců a inženýrů paralelně na stejných projektech, například proudový motor. Vznikalo obrovské plýtvání zdroji a lidskou energií.

Vedle řízení po průmyslu (vedoucí vývoje nového letadla) se ustavila druhá osa řízení po komponentech (vedoucí aerodynamiky, vedoucí motorů apod.), která šla napříč všemi třemi průmysly. Zajistila se lepší koordinace, sdílení výsledků výzkumu, sdílení zdrojů atd.

To položilo základy maticového řízení, které za posledních pár desítek let zažilo střídavě období popularity i nemilosti.

Kniha se zabývá teoretickými základy maticového řízení, analýzami různých maticových struktur od dvou až po vícedimenzionální, případovými studiemi a správnou implementací.

Implementaci je věnováno dost prostoru a tuto část považuji za nejzajímavější. Podle autora je drtivá většina nefunkčnosti maticových organizací způsobena právě špatnou implementací. Pokud mohu ze svého okolí soudit, příprava maticové organizace spočívá většinou v tom, že se vydá organigram firmy s množstvím plných a tečkovaných čar a tím končí.

Fungující maticová organizace vyžaduje nastavení těchto procesů:

Finance a reporting – vykaznictví a řízení rozpočtů musí být nastavené tak, aby se na výsledky dalo dívat v obou osách, například produktové a regionální.

Hodnocení – Musí být jasně stanované, který ze dvou (či více) šéfů má nastarosti vyhodnocení cílů, hodnocení kompetencí, kariérní plánování a stanovení platu či bonusů.

IT systém – Procesy, přístupová práva nebo analytika v IT systému musí odpovídat maticové organizaci

Vymezení odpovědností – Do rozhodovacího procesu je zapojeno mnoho účastníků a proto se musí jejich role dobře definovat.

RolesPísmena znamenají: A-Approve, C-Consult, I-Inform, R-Responsible, X-No role

Pokud se chcete seznámit se systémy jako „Two-hat model“, „Batton pass model“, „Matrix within matrix“, tak toto je kniha pro vás. Ale jen pro opravdové milovníky organizačních struktur 😉

Odkaz na knihu.

Hidden Champions of the 21st century

Hidden championsBaader, 3B Scientific, Gallagher, De La Rue, Jungbunzlauer, Klais… Znáte tyto firmy? Pravděpodobně je slyšíte prvně. Patří mezi takzvané skryté šampiony. Malé až střední firmy, které dosahují velmi vysokých marží a svém oboru ovládají drtivou většinu trhu.

Nejvíce jich nalezneme v Německu, kde se jim říká „Mittelstand“ a tvoří páteř tamní ekonomiky. Charakterizuje je vícegenerační tradice, technologická excelence, stabilita, kompetentní řízení, důraz na inovace.

Tyto firmy se soustředí na velmi úzký segment trhu, na kterém si vytvořily neotřesitelnou pozici. Baader ovládá 96% trhu linek pro zpracování ryb, Klais má 65 zaměstnanců a je jedničkou ve výrobě varhan, 3B Scientific je lídr ve výrobě anatomických učebních pomůcek a prakticky každá divadelní opona je vyrobena firmou Garriets.

Na toto téma bylo napsáno mnoho článků a studií:

Jádro neměckého pudla

Komu se daří v krizi

Inspirace pro českou ekonomiku: Německé středně velké firmy

The engines of growth

Zajímalo mě, co stojí za úspěchem těchto firem a to zejména z pohledu řízení lidských zdrojů. Je logické, že malá, zdravě řízená, stabilní firma založená na know-how a efektivním managementu musí být úspěšnější, než korporátní moloch. Tak nějak pocitově vnímám skryté šampiony, jako vyslance poctivého řemesla, kompetentního managementu a zdravého podnikatelského ducha.

Kniha se metodicky věnuje všem aspektům od financování, inovací, vývoje, obchodu až po firemní kulturu a rozvoj zaměstnanců. Zmíním pár charakteristik těchto firem:

Venkov

Většinou sídlí stranou hlavních aglomerací a největším semeništěm je jihoněmecký venkov. Je zde klidná a inspirativní atmosféra, kde inženýři soustředěně bádají nevyrušováni nástrahami velkoměsta, nižší mzdy, minimální fluktuace a pevné propojení firmy a regionu.

Venkovské firmy si vychovávají zaměstnance sami, úzce spolupracují s místní školou či učilištěm. Syn jde pracovat do firmy, kde pracoval jeho otec i děd. V ruku v ruce s tím jde stavovská čest, profesní hrdost, tradice.

Stabilita

Tam kde se manažeři nestřídají jako na běžícím páse je zajištěno, že firma dlouhodobě jde jedním směrem. Většina skrytých šampionů není obchodovaná na burze a nemusí se proto honit za krátkodobým ziskem a čtvrtletními výsledky

Management

Vedoucí pracovníci jsou systematicky připravováni na svoji roli. V rodinné firmě se nástupník nemusí věnovat politickému a kariérnímu boji, ale soustředí se na firmu. Klasickým modelem je, že v útlém věku nastoupí jako učedník do firmy, pak absolvuje studia na elitní obchodní či technické škole, poté absolvuje kolečko na různých pozicích, nějaký čas stráví vedením poboček v zahraničí a pak zcela připraven nastupuje na ředitelské místo.

V rodinných firmách se „dědicové“ dostávají na vedoucí pozice v nižším věku, kdy jsou kreativnější a dynamičtější.

Kontrola headcountu

Skrytým šampionům roste zisk, ale nesnaží se firmu zvětšovat, nebo obsazovat další segmenty trhu. Vědí, že jejich síla je právě v rozumné uříditelné velikosti a maximální koncentraci na obor, ve kterém excelují. Nekompromisně řídí efektivitu a počty lidí.

„Máme přesně tolik zaměstnanců, jako v roce 1865, to jest 138.“

„Nabereme druhého zaměstnance až ve chvíli, kdy jsme si zcela jistí, že potřebujeme třetího.“

Odkaz na knihu.

Manažerské příběhy. František Hroník.

hronikByl jsem agenturou MotivP požádán o referenci na připravované anglické vydání knihy Manažerské příběhy a musím říct, že jsem si ji s chutí přečetl.

Příběh není příklad nebo případová studie. Je to bajka, mýtus, lidové moudro, které na malém prostoru a v krátkém ději přináší mnoho významů a ponaučení.

Příběhy pochází ze starověké mytologie, z legend, ale i ze současné literatury.  Každý doprovází komentář autora, který nabízí určité vodítku, jak příběhu rozumět a na co se soustředit.

Pro představu, čeho se příběhy týkají, uvádím názvy pár kapitol: Příběhy o vizi, cíli a hodnotách. Příběhy o důvěře a vztahu. Příběhy odpovědnosti. Příběhy úspěchu a motivace.

Poutavé příběhy jsou výstižnější než dlouhé teoretizování a proto tuto knihu rozhodně doporučuji všem vedoucím a manažerům. Mohou sloužit jak k vlastnímu zamyšlení, tak i ke převyprávění a k inspiraci ostatních.

Král měl vinici, kterou svěřil do péče jednomu ze svých poctivých služebníků. Když bylo víno dobré, pronášel chválu: „Jak je víno z mé vinice dobré!“. Když však víno špatné, řekl: „Brr, to tvoje víno je špatné, nezvedenče! Zasloužíš si trest – hlavu ponoř do stoky.“

V ten rok králův nový mladý rádce sebral odvahu a řekl: „Můj králi, ať je víno dobré nebo špatné, vždy je to tvoje víno.“

Odkaz na knihu

Reinventing organizations.

Reinventing organizationsPrvní část knihy se věnuje historii organizací jako jsou kmeny, armáda, církev nebo pouliční gangy. Zkoumá jejich vývoj, fungování, způsob dělby moci nebo zapojení členů do rozhodování. To slouží jako odrazový můstek pro zkoumání nejmocnějších organizací dneška, tedy firem.

Autor dochází k názoru, že současný systém hierarchického řízení firem je překonaný neboť není schopný zaměstnance motivovat, efektivně rozhodovat a vykládá většinu energie na byrokracii a politikaření.

Novým modelem jsou takzvané „Teal organization“ nebo-li skupinové organizace, které charakterizuje absence formálních struktur, „sebeřízení“ a spolupráce. Autor zkoumá 12 různých firem, které tento způsob řízení zavedly a dokazuje, že jejich produktivita se dramaticky zvedla.

Pro mě nejdůležitým závěrem je, že takový systém řízení je možný pouze pokud mu je naprosto oddán nejvyšší managment firmy. Nemá smysl se o změnu pokoušet odspodu nebo z HR. Pokud tedy nemáte vlastní firmu nebo vizionářského majitele, těžko přeneste poznatky z knihy do praxe.

Na stejné téma vyšla česky v roce 2011 kniha „Svoboda v práci“ od autorů B. Carney a I. Getz a je popravdě lepší, než Reinventing organizations.

Odkaz na knihu

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna.