Rubriky
Novinky

Drive – Co nás žene vpřed? [Recenze]

Jak tisíc amatérů porazilo korporaci. Proč firmy aplikují metody managementu vyvinuté v 19. století pro řízení rutinní nekvalifikované práce? Co mají společného Linux a můj blog? Jak zajistit stav naprosté soustředěnosti, motivace a úspěchu?

„Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us“ se stala rychle po svém vydání bestsellerem. Proto jsem se na její čtení hodně těšil a rozhodně jsem si to užil.

Úvod

V roce 1996 začínají vznikat dvě encyklopedie. První tvoří Microsoft, firma, která je už v té době počítačovým gigantem a synonymem pokroku a inovace. Na encyklopedii pracují stovky dobře placených profesionálních autorů a celý projekt řídí ti nejlepší projektoví manažeři. Encyklopedie má jasný business plán a bude se prodávat milionům uživatelům na CD-ROM a později online.

Za druhou encyklopedií nestojí žádná organizace. Píší ji amatéři. Nemají plán, nikdo je neřídí a nekontroluje, nepobírají mzdu a jejich výtvor je zdarma.

Představte si, že vy sami jste teď v roce 1996 a máte si tipnout: Za 15 let bude jedna z těchto encyklopedií nejrozšířenějším souborem vědomostí na světě a druhá bude naprostý propadák. Myslím, že byste dlouho nepřemýšleli. Tehdy byste těžko hledali jediného ekonoma na světě, který by s odpovědí váhal.

davidgoliath

A přesto. MSN Encarta – projekt Microsoftu – byl v roce 2011 ukončen pro naprostý nezájem zákazníků. Druhým projektem je Wikipedia. Encyklopedie, která existuje ve 270 jazykových verzích a čítá přes 35 milionů článků.

Jak je možné, že dobrovolníci, kteří nejenže nedostávají ani korunu, ale dokonce musí za práci platit svým volným časem, porazí bohatou korporaci? Co je hnalo kupředu? Kde se vzalo jejich odhodlání, vytrvalost a motivace?

Tři druhy motivace

Kniha Drive se zabývá motivací a zejména paradoxem mezi tím, co o motivaci ví věda a jak s ní pracují firmy.

Autor rozlišuje tři druhy lidského „operačního systému“. Zvířata a první lidé fungovali na principu Motivace 1.0, jejímž jediným cílem je přežít. Definují ji základní pudy jako hlad, žízeň nebo rozmnožování. Na Motivaci 1.0 byla založena práce otroků, nevolníků či vězňů.

LAL337392 Credit: Construction of the Great Pyramid at Giza by Green, Harry (b.1920) Private Collection/ © Look and Learn/ The Bridgeman Art Library Nationality / copyright status: British / copyright unknown PLEASE NOTE: The Bridgeman Art Library works with the owner of this image to clear permission. If you wish to reproduce this image, please inform us so we can clear permission for you.

Další úrovní je Motivace 2.0, kdy člověk svým chováním reaguje na vnější podněty odměny a trestu, nebo-li „carrot-stick“, česky „cukr a bič“.

Z Motivace 2.0 vycházel teoretik managementu z počátku 20. století Frederick Winslow Taylor. Ten se proslavil technokratickým přístupem k řízení lidské práce založeném na odměňování žádoucího chování a trestání nežádoucího. Člověk na tyto vnější vlivy reaguje racionálně a chová se podle instrukcí svého pána, vedoucího či ředitele.

1410632-191649

To celkem dobře fungovalo v době, kdy byla ekonomika založena převážně na nekvalifikované a rutinní práci. Zašroubuješ o 10 šroubů navíc, dostaneš dolar. Nesplníš normu, o dolar přijdeš. Myšlenky F.W. Taylora našly širokou odezvu a firmy se jimi řídí doteď.

Věda a motivace

V polovině dvacátého století začali vědci více zkoumat chování a motivaci lidí. Zjistili, že vnější motivace je často kontraproduktivní a nejen, že nám dá méně toho, co chceme, tj. kreativity a výkonu, ale dokonce posiluje nežádoucí chování, podvádění, zaměření na krátkodobé cíle apod.

Kniha popisuje množství psychologický experimentů, které dokázaly, že lidé, kteří dělali nějakou činnost zdarma, dosahovali dlouhodobě lepších výsledků, než ti, kteří za ni byli finančně odměňování. Finanční odměna funguje jako doping, který sice umí krátkodobě výkon zvednout, ale dlouhodobě jej tlumí. A pokud odměna zmizí, jde výkon na nulu. Popis těchto experimentů by zabral příliš místa, a proto pro ilustraci použiji příběh na stejné téma z knihy Františka Hroníka:

V nacistickém Německu mělo na Židy to nejhorší teprve přijít. Ale už zde byla zfanatizovaná Hitlerova mládež, která měla spadena na každého Žida, kterého si vyhlídla. Jednomu šikovnému židovskému obchodníkovi se i v těchto zlých časech poměrně dařilo. O to víc provokoval mládežníky, kteří se domluvili a přišli skandovat před obchod: Hej Žide, tvá chvíle přijde. Snažili se mu nahnat strach a odradit zákazníky. Žid však bych chytrým obchodníkem i vedoucím. Zavolal si Hitlerovy chlapce a pochválil jim jejich hlas, a že si zasluhují odměnu za svůj výkon. Dal jim nějaké mince a chtěl, aby se hoši objevili se svým skandováním i zítra ve stejnou hodinu, že je také odmění. Takto to udělal několikrát po sobě a hoši vychladli. Najednou je řídil a změnil jejich vnitřní motivaci na vnější. A kdyby je chtěl udržovat ve výkonu, musel by stále zvyšovat jejich odměnu.

Motivace 3.0

Motivace 3.0 je motivací vycházející z vnitřních pohnutek a touhy a je řádově efektivnější, než Motivace 2.0. Rutinní a nudné práce, jako například lepení obálek, práce na call centru nebo montování na lince vyžadují řízení a Motivaci 2.0. Ale dnešní hodnoty nevznikají na pásu. Práce se stává daleko komplexnější a kreativnější a vyžaduje zcela jiný přístup. Přesto se ve firmách nechceme Motivace 2.0 za žádnou cenu vzdát.

Hodnoceni-360

Nastavování úkolů, cílů, pravidelná měření, hodnotící formuláře, pohovory, prémie, bonusy. Co když to je všechno nejen naprosto zbytečné, ale ve finále zabíjí motivaci a kreativitu zaměstnanců? A co když celá firemní struktura založená na mnoha patrech řízení, kontroly a reportingu je k ničemu?

Fajn, to že lidé pracující z vnitřní motivace jsou daleko výkonnější je asi jasné, ale můžeme toho dosáhnout v práci? Není to utopie a naivita?  Mohou lidé pracovat opravdu z vlastních pohnutek a nadšení?

Nejlepším příkladem jsou open-source projekty jako je Wikipedie, Linux, Apache, Khan academy, MOOC kurzy, blogy a plno dalšího. Jsou to všechno úspěšné projekty, které svoji kvalitou překonávají díla vzniklá v tradičních firmách. Nebo se podívejme na startupy, kde skupinky nadšenců mimo korporátní mašinerii dosahují neskutečných businessových výsledků.

EnergyFlow-2

Karim Lakhani, profesor managementu na MIT a Bob Wolf z Boston Consulting Group studovali na 680 open-source projektů. Většina programátorů a vědců dosahovala nejlepších výsledků ve stavu, kterému se říká flow – nebo-li proudění. Je to duševní stav, při kterém je osoba v průběhu provozování určité činnosti zcela ponořena do pocitů naprosté soustředěnosti, nadšení a úspěchu. Takto, jak ho pojmenoval a definoval psycholog Mihaly Csikszentmihalyi, je zařazen do pozitivní psychologie a mluví se o něm v souvislosti s mnoha oblastmi lidského života.

Jak dosáhnout proudění?

Proto, aby člověk mohl dosáhnout stavu vnitřní motivace, musí být splněny tři podmínky:

Samostatnost (Autonomy): člověk si může sám zvolit, co bude dělat, kdy to bude dělat, s kým to bude dělat a jak to bude dělat. To se samozřejmě zcela rozchází se zažitou představou managementu. Je ale prokázáno, že firmy, které našly inovativní způsoby, jak zajistit samostatnost zaměstnanců dosahují daleko lepších výsledků. V Google a některých dalších firmách mohou zaměstnanci strávit 20% svého času na vlastních projektech. Nejen že to má blahodárný vliv na motivaci, ale mnoho z nejlepších řešení a produktů vzniklo tímto způsobem.

Mistrovství (Mastery) : touha vynikat a zlepšovat se. Člověk musí pracovat na úkolech, které nejsou ani příliš lehké, kdy nudí, ani příliš těžké, kdy se nedají zvládnout. Touha po mistrovství je stav mysli: nenahlížím na své schopnosti jako na dané a konečné, ale na nekonečně vylepšovatelné.

Smysl (Purpose): Chceme za svojí prací vidět smysl, užitek, přesah. Smysl byl dlouho vnímán jako hezká dekorace, která ale musí ustoupit businessu, když je třeba. Bez smyslu ale není skutečné motivace.

Závěr

Vzhledem k tomu, že ve firmě aktuálně připravuji revizi systému odměňování, vzal jsem si pro sebe pár ponaučení:

  • manuální a rutinní práci je vhodné odměňovat tradičním způsobem. Tam to funguje.
  • mzda musí být samozřejmě dobře nastavena, aby zaměstnanec netrpěl pocitem nespravedlnosti. Ale jakmile je problém financí uzavřen, není vhodné se snažit lidi motivovat přes peníze.
  • to neznamená, že prémie mají zmizet. Spíše ale než formu „až uděláš tohle, dostaneš tolik“ (if-then), má být řešen formou rozpočtu na mimořádné prémie. Ty slouží k ocenění a vyjádření uznání po té, co člověk dosáhl mimořádného výsledku (now-that). Je ale dobré s nimi šetřit.
  • finanční odměna if-then může posloužit pouze, pokud po zaměstnanci chci nestandardní práci, která je rutinní a otravná, ale prostě se musí udělat.

Dalším krokem bude zajistit Samostatnost, Mistrovství a Účel. Popravdě zatím nevím jak na to. Ale budu se snažit. Koneckonců vím co flow je. Zažívám to, když píšu blog (a nejsou zrovna tři ráno).

Hodnocení

61MnRyNuIDLDrive je tak akorát vědecky-populární kniha s množstvím příkladů z businessu a firemní praxe. Perfektně se čte a líbil se mi Toolkit na konci, který přináší různé zajímavé rady a tipy, jak začít s Motivací 3.0. Tahle kniha rozhodně stojí za přečtení.

 

Pink, Daniel H. (2011-04-05). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Penguin Group US. Kindle Edition.